部下の人望を集める５つの条件というのが出ていました。
① あきらめない
② 悪口を言わない
③ ごまかさない
④ 正論で追い込まない
⑤ 休まない

パッと見た感じ自分に当て嵌まるのは⑤ぐらいでしょうか。
敢えてもう一つぐらい付け加えるならば、年齢と共に
④は減ってきたかもしれません。

まぁこんな私ですので、２０年近くやってきた社長業でも
いまだに部下からの人望は集められないのでしょう。
苦闘期に１００名以上の退職を出したことがなによりの証拠です。

とはいっても、これからも会社を発展させていかなければ
なりませんので、少しでもこの５つを実践して部下から人望を
得られることを目指したいと思います。

まずは②から始めます。

「捨てる神あれば拾う神あり」
経営が苦しいときに、どれだけこの言葉に救われたでしょうか。
「もうダメだ」何度も窮地に陥りましたが
その都度私にとっての拾う神が現れてくれました。

振り返れば、拾う神の出現の連続が
今に繋がってると言っても過言ではありません。

これだけ拾う神に助けられたのですから、
今度は私自身が誰かの拾う神になって助けることが
恩返しになるのかもしれません。

とか呑気に言っていますが、これからもまだ
拾う神に助けれることが多々あるような気がしてなりません。

〇〇を捨て、△△を徹底追及の戦略というものが出ていました。

参考例として
・パッケージの高級感を捨て、成分効能と低価格を追求の肌ラボ
・プロの料理人と研究家を捨て、一般人が投稿の徹底追及のクックパッド
・対面販売を捨て、気軽さ追求のオフィスグリコ
・対面対応を捨て、利用者の利便性追求のセブン銀行

言われてみれば、なるほどなぁが実感です。

早速私もミカロジに落とし込んでみようと思いましたが
パッと思いつくような俊敏な頭脳は持ち合わせていない、
〇〇を捨てる勇気がない２つのことに気づきましたので

時間を掛けてじっくり取り組んでみようと思います。
捨てる勇気があればですが、、

人材を育てるには「任せて育てる」。
任せるとは部下に信頼を置くこと。
同時に信頼を置ける人物を選ぶことが必須条件。
そしてひとたび信頼を寄せるなら、もう任せきる。
しかし最終責任は自分がとる覚悟が必要。

「言うは易し、行うは難し」でしょう。
どの社長も頭ではわかっていても、信頼を寄せる・任せきる
ところまでは行かないのではないでしょうか。

かくいう私も「任せて育てる」は失敗の連続でした。
自分の中では、信頼を寄せる・任せきるのつもりでしたが
最終責任は自分がとる覚悟がなかったのでしょう。
その辺を社員たちに見抜かれていたのかもしれません。

ですが、お陰様で今は本当に信頼を置ける人たちに囲まれていますので
今度こそ本当に最終責任を自分がとる覚悟を持って
「任せて育てる」を実践していきたいと思います。

「業界構造は一定である」という考え方から、
既存の業界構造に合わせて戦略を建てようとする。
既存の市場を前提としている以上、
戦略は必然的にゼロサムゲームになり、
ある企業が利益を得ると他の企業は損失を被る。

言われてみれば当たり前のことですが、
多くの企業はこのゼロサムゲームのゾーンでしか戦っていません。
そうなればお互いが疲弊するだけになるのでしょう。
大企業不祥事や隠蔽が減らないのもここに要因があるかもしれません。

これでは良い経営に繋がりません。

ですので如何に経営者（特に中小企業の）は
「業界構造は一定である」という考えを捨て
このゼロサムゲームのゾーンを避けた戦略を立てることが
大事になってくるのでしょう。

簡単でないのは重々承知ですが、
ミカロジは【楽しく働く！】理念掲げていますので
今日も必死に脳ミソひねくり回して戦略考えます。

私の２５年間の販売生活において、これが一番いいアプローチの
方法だと思ったのは、まず第一に相手の趣味や道楽を掘り出し、
その趣味や道楽について話を合わせることだった。

営業のバイブル本「私はどうして販売外交に成功したか」
に書いてありました。

これは本当にそう思います。
日々多くの営業マンがミカロジ社長室に来ますが
私の趣味のバスケットボールやビジネス本が多数置いてあるのに
「社長の趣味は・・」と話し出す営業マンは皆無と言っていいでしょう。

大抵の営業マンが「自社の商品サービスは・・」から始まります。
これは営業マンたちの能力が低いということではなく
ノルマという厳しい呪縛に縛られているからなのでしょう。

こうされると私はその時点でその会社に興味を無くしてしまいます。
これは私だけではないと思います。

ですのでノルマ・ノルマで営業マンを苦しめるよりも
「おっ、社長良い趣味ですねぇ」と余裕のある会話ができる営業マンを
育てるという視点も経営者には求められるのではないのでしょうか。

もちろん私自身にも言い聞かせています。

繰り返し起こる混乱は杜撰と怠慢の兆候である。
よくマネジメントされた組織の日常はむしろ退屈な組織である。

ドラッカー氏のマネジメントに書いてありました。

自分で言うのもなんですが、従業員トラブル・誤出荷や業務事故など
買収時の悪戦期の混乱はとにかく酷かったの一言です。
もちろん私の杜撰さと怠慢の何物でもありません。

特に従業員同士の揉め事には相当悩まされました。

その当時を思えば、退屈とまではいきませんが、
現在の社内は平和な日々を過ごしていいます。。

ただこれは決して私がよくマネジメントできたのではなく
その後良い従業員に恵まれたからだと実感しています。

まあ振り返れば、本当に当時の混乱は酷かったです、、

事を成すにあたって、人を得るかどうかはきわめて大事である。
それによって事の成否は決まると言ってもよい。
では人はどうしたら得られるのか？
すべてのものは要求あるところに生まれてくる。
だから指導者に強く求める心があってこそ人材は集まってくる。

悪戦期から人を求めていました。
要因は私の能力不足ですが、本当に社員との関係は毎度上手くいかず、
「こういう人がいてくれたらなぁ」常に人を求めている状況でした。

あれから１０数年、気づくと「こういう人」がに囲まれています。
冒頭の文章とのレベチは百も承知ですが、
それでも私に強く求める心があったのだと思いたいです。

せっかくの「こういう人」がに囲まれた今
次は事を成すために「こういう人」が幸せに働ける
会社を作ることを強く私の心に求めていきたいと思います。

私は数字は綿密に見てる。でも振り回されない。
社員に「数字はどうでもいいよ」と伝え
みんなは考えなくていいよ、そこは俺が考えるから。
やる気や熱意の邪魔になるところは引き受ける。
だからその分仕事で、熱く、大暴れしてね。

ある経営者がビジネス誌で語っていました。

素直に憧れます！
責任を取るというのはこういうことなのでしょう。
こういう経営者の元なら、社員たちもノビノビ仕事に専念でき
結果業績向上にも繋がるのでしょう。

早速真似して「数字はどうでもいいよ！」と
伝えてみようと思いましたが、情けありませんが
まだそこまでの勇気が出ないのと同時に私自身が
数字を綿密に見れる資質に欠けていることに気づかされました。

本当に情けないの一言です。

恐怖心の強い性格が軍人として不名誉なことではなく
古今名将はむしろこの性格の持ち主の方が多い。
人間の知恵は勇猛な性格よりも恐怖心の強い性格から
生まれる方が多い。が古今の名将は、それを自分の胸中に
閉じ込め、部下に知られぬようにした。

「人が辞めたらどうしよう？」
「お客さんに切られたらどうしよう？」
「資金が足りなくなったらどうしよう？」
とにかくビビり～で恐怖心の塊な私ですので、
この文章にはとても救われました。

ですが救われた半面、この文章の最後の文言
「それを自分の胸中に閉じ込め、部下に知られぬようにした」
これができないため、私が名将になれないという現実にも
気づかされました。

こればっかりも性格なのでどうしようもないでしょう。
残念ながら・・